研究速递｜打破过去:非营利社会企业治理创新的需求

打破过去:非营利社会企业治理创新的需求

文献来源：Bruneel J, Clarysse B, Staessens M, Weemaes S. Breaking With the Past: The Need for Innovation in the Governance of Nonprofit Social Enterprises[J].Academy of Management Perspectives. 2020;34(2):209-225.

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摘要

产生商业收入的需求迫使非营利社会企业将注意力由社会价值创造转向经济价值创造，这就要求它们更新治理结构，以保持社会逻辑与经济逻辑间的平衡。

本文着眼于非营利社会企业如何通过任命具有非社会企业背景的董事会成员来调整治理结构。同时，本文试图运用企业行为理论（BToF），采用动态视角看待董事会组成的变化，并据此评估决策过程的变化程度。

▋01 引言

社会企业作为混合型组织，在追求社会价值创造的同时从事商业活动，以实现可持续发展。从历史上看，非营利社会企业主要依靠政府拨款和私人捐赠来维持运转。然而，由于公共改革、金融危机和亲商的时代精神等政治和社会变革，非营利型社会企业开始将传统的社会知识与商业意识相结合，从而走向市场化和专业化。

虽然既往研究在组织层面上考察了混合性，但很少关注混合性组织的最终决策主体：董事会。考虑到董事会在社会企业和社会-商业的紧张关系方面扮演着重要角色，能够将组织与外部环境联系起来，从而适应新的逻辑和环境变化。因此，本文试图在企业行为理论的基础上，通过动态视角增强对社会企业治理结构的理解。

▋02 非营利社会企业的混合治理:组成与结构

关于社会创业的研究表示，非营利社会企业的混合治理结构通常包含三个关键要素：（1）社会和经济逻辑间的平衡；（2）内部人士和外部人士组合；（3）具有混合特质的董事长。

第一，在混合型的非营利社会企业董事会中，社会和经济逻辑是平衡的。大部分非营利组织的董事都拥有社会背景或从政经验，但也缺乏专业的商业技能。因此，增加具有更多经济背景的董事可以为董事会提供更多的专业知识和解决问题的技能，使他们能够识别更广泛的问题，开发更广泛的潜在解决方案。

第二，非营利社会企业的董事会由内部人士和外部人士共同组成。传统上，非营利组织的董事会由除CEO以外的外部人士组成。但是，这种董事会结构降低了董事会的监督效率，使CEO成为组织与董事会间唯一的信息来源，容易产生信息不对称。因此，适当地加入内部董事，可以通过向外部成员提供有价值的公司信息，形成对CEO的制衡力量。

第三，混合治理结构对董事长的要求更高。营利性组织的董事长作为公司管理的独立监督者/仲裁者/顾问，扮演着重要的角色，非营利社会企中的董事长角色则应更具有混合性，肩负着处理社会和经济目标间的紧张关系。

基于此，本文通过对四家社会企业的研究来丰富本文的理论发展。组织1是一家工作整合机制的社会企业；组织2是一家为残疾人提供救助的非营利社会企业；组织3是一家立足于医疗行业的创新孵化平台；组织4是一家合作农业社会企业。这几家组织都面临着政府资金削减、市场竞争激烈等困境，开始寻求新的创收方式以实现更好的可持续发展。本文提出的观点结合了相关文献和对四个企业的员工访谈，使理论和现实间有一个密切的联系。

▋03  非营利社会企业的董事会变动:行为视角

图1 非营利社会企业董事会构成的变化过程

通过对四家企业的调研，可以总结非营利社会企业董事会构成的变化情况。在外部环境转变前，非营利社会企业的董事会通常由其他非营利组织的经理人以及当地社区和公共政策的代表组成（t0时期）。

在t1时期，社会企业开始替换董事会成员而非扩大董事会规模，来改变传统的董事会构成以应对外部环境压力。董事会聘请为营利性公司提供战略决策和内部运营实践知识的商业专家，以及会计和法律等特定领域的专家。

在t2到t3时期，社会企业则根据新的外部需求扩大董事会规模。在原有成员的基础上，吸收更多具有经济背景的董事会成员。

如图1所示，通过向非社会背景的外部人士提供董事会席位，社会企业的董事会能够呈现混合性程度更高的结构。根据BToF提供的视角，本节围绕有限理性的概念和决策者认知偏差的作用，以及主导联盟的作用展开讨论。

（1）

有限理性与决策者认知的作用

BToF的一个主要概念是有限理性。也就是说，组织决策者收集和处理信息以及解决复杂问题的能力是有限的。决策者的认知能力会将他们的注意力引向舒适区内的信息。

基于以上理解，t0时期董事会的认知多样性程度偏低，因为组织结构仅由社会导向的决策者组成。在t2和t3时期，这种低认知多样性通过加入非社会背景的成员得到缓解。认知多样性程度的提高扩大了团队视角，加强了信息和资源的多样性，反过来又提高决策的质量。

（2）

t0与t2之间的行为动态:主导联盟的形成与权力的作用

BToF将企业描绘成由具有不同目标和利益的成员组成的联盟体系。其中，主导联盟是指对组织目标和战略的选择具有最大影响的群体，通常由几名掌握组织权力的决策者组成。

在t0时期，董事会构成由社会逻辑的代表者组成：非营利组织的管理者和公共政策的代表。他们在注意分配方面都集中在组织的社会方面。因此，在t0至t2期间，社会导向成员由于相似的偏好和利益在董事会中形成主导联盟。而代表经济逻辑的新成员对决策的影响受到社会导向型的主导联盟持续存在的限制。可见，在决策中起作用的不是认知多样性本身，而是权力的作用。

本文总结到，这种权力一般有两个主要来源：正式的等级权力和非正式的长期任期。一方面，主导联盟通过董事长的等级权力拥有正式权力。这一权力使董事会主席能够通过确定议程优先事项和指导讨论来管理和决策。另一方面，主导联盟从成员的长期任期中获得非正式权力。

（3）

表象与实质:符号管理与解耦

在t2到t3期间，主导联盟及其决策过程的变化，主要表现在表面上而非实质的经济逻辑变化。换句话说，通过加入在营利部门有工作经验的新成员只是一种礼仪性的做法，实际的决策方式和流程是不变的。

BToF用解耦机制来解释这种“礼仪性”活动如何在组织中仅提供象征性的变革。但在非营利性社会企业的治理中的解耦并非有意的。非营利社会企业意识到增加认知多样性，需要从经济逻辑上吸引新成员。然而，主导联盟的权力和影响力阻碍了新成员对决策过程的真正贡献。但是这种表面的一致性也会带来一些实质性的好处，比如增强关键成员的合法性，提供获取资源的途径等。

▋04 非营利性社会企业的混合治理结构:彻底变革的需要

虽然非营利社会企业可能从象征性变革和表面一致性中得到实质性的利益，但本文认为，董事会必须进行根本性的变革，变革包括两个方面：（1）现有董事会集体辞职——包括董事会主席——以迅速建立一种混合治理结构；（2）改变组织章程，使混合治理结构长期可持续。

（1）

快速建立混合治理模式:董事会集团化

渐进式的混合结构改革是一个缓慢而艰难的过程。组织4的名誉主席对此提出一个方案，即所有董事会成员，包括主席，都应该集体辞职并组建一个新董事会。因为逐步改变董事会只会导致表面的变化，不会消除“旧习惯、旧关系和旧的工作方式”。

更换董事长在根本性变革过程中至关重要。因为，董事长通过对董事会议程的控制，与CEO和其他成员的密切沟通，来分配他们获得的知识和技能，具有促进向混合董事会结构过渡的义务。但原来的董事长不可避免地受到来自背景的偏见，有可能会过多地偏向社会绩效而忽略了经济逻辑上的可行性。

此外，建立混合治理结构还有两个重要元素：（1）与利益相关者建立有效透明的沟通机制；（2）鼓励现任成员参与新董事会的正式遴选过程。

（2）

使混合治理可持续:规章制度的作用

以各种方式改变组织的规章制度，是使混合治理结构及其功能长期可持续运行的关键条件。

第一，社会企业必须限制其董事的最长任期。因为董事会成员合作的时间越长，形成权力集中的主导联盟的可能性就越高。

第二，社会企业的董事会通常比营利性组织的规模大。大型董事会存在协调成本高、搭便车等问题。

第三，组织章程应该对董事可能持有的席位数量进行限制。在社会企业中，董事共有5到10个的董事会席位十分常见，这种行为加剧了有限理性对决策的影响。

第四，组织章程应概述董事会成员的选拔过程。在非营利组织中，董事会成员的选择通常是基于他们所代表的群体，而非自身的能力和竞争力，从而限制了董事会的认知多样性。因此，董事会成员应根据其专业资格选择：（1）在对组织有用的特定专业领域；（2）代表不同利益相关者；（4）为组织带来社会资本。

▋05  结论

本文探讨了非营利社会企业如何有效调整其董事会组成和结构，使组织过渡到混合性治理结构，以应对日益增长的市场化和专业化压力。首先，本文指出嵌套在主导联盟中的强烈社会导向可能会阻碍向有效的混合董事会治理的过渡，因此需要通过彻底改变董事会组成和结构以及章程。其次，社会企业需要吸引具有互补的商业专长的新董事会成员，以应对不断变化的环境。最后，可以通过两种彻底方式实现董事会混合治理结构的最后转变：（1）现有董事会(包括主席)集体辞职，以快速建立混合董事会结构；（2）改变组织章程，使混合治理结构长期可持续。

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供稿、编辑：陈咏昶

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